國內
企業(yè)“走出去”目前主要有三種模式。一是出口，包括OEM(貼牌生產(chǎn))和自有
品牌出口；二是并購；三是自己建廠。前者為他人作嫁衣裳，這類企業(yè)普遍面臨利潤率下降、發(fā)展速度減緩的難題，更致命的是品牌缺失。后者費用高，且勞動力成本等不可控。
周南認為，現(xiàn)階段中國家電企業(yè)“走出去”，并購或更為可行。而海爾收購三洋及美的收購開利的案例也證明效果還不錯。
縱觀國內外諸多并購案例，往往并購之后業(yè)績先下滑，磨合調整后再爬升。海爾并購三洋卻直接進入上升期。海爾相關負責人將其歸結為，海爾對三洋的白電業(yè)務是從企劃、開發(fā)，到制造、銷售和售后服務的全產(chǎn)業(yè)并購。雙方于今年1月5日開始交割，新
產(chǎn)品1月10日便實現(xiàn)上市。“如果只收購銷售模塊或者制造模塊，外觀設計肯定不可能提前進行。”海爾亞洲國際冰箱洗衣機研究所所長助理時振玉說。目前，海爾系洗衣機和冰箱兩大業(yè)務已分別躋身日本市場的第三和第四位。一位接近海爾的分析人士告訴記者，這種并購模式還給海爾帶來了意外之喜，雖然當前中日關系趨緊，三洋在日本卻賣得不錯，因為“日本消費者仍然把三洋看做本國品牌”。
“如果某個市場有壁壘，通過并購還可以繞過壁壘獲得當?shù)氐氖袌龇蓊~。”付志勇說。
2011年美的電器以2.11億美元控股開利拉美空調業(yè)務就是這方面的成功案例。據(jù)了解，巴西的進口關稅高達40%至50%，任何家電品牌要想在巴西市場形成規(guī)模銷售，就必須在當?shù)卦O廠。而收購開利拉美公司成為美的最佳選擇，一方面能夠合理避稅，另一方面還可以借助其在拉美的營銷網(wǎng)絡體系輸入美的自主品牌空調。由此，美的在拉美市場既掌握了渠道，又掌握了品牌。
技術并購補齊產(chǎn)業(yè)鏈短板
對國內收購者而言，收購目標的技術要比市場和品牌更重要。
付志勇強調，雖然從大趨勢上來講，目前是中國家電企業(yè)海外并購的有利時機，但具體到企業(yè)個體，還必須有符合自己發(fā)展戰(zhàn)略的并購思路和手段。
然而中國企業(yè)在國際化進程中選擇并購目標卻往往存在誤區(qū)：偏愛發(fā)達國家的知名企業(yè)，尤其是大企業(yè)，后者通常或瀕臨破產(chǎn)，或無力東山再起。有業(yè)內專家評價，中國企業(yè)收購的目標企業(yè)普遍是“低技術，但有較高的品牌知名度”。
對此，中怡康副總裁彭煜指出，如果給收購要素排次序，被收購目標的技術要比市場和品牌更重要。TCL當年并購湯姆遜“摔跟頭”，在其看來購買了過時的技術是重要原因。“補齊技術短板是第一位的，其次是渠道，下來才是品牌，”他說，“前期別人的品牌可以帶一帶自己的品牌，到后期要用雙品牌，最后要用自己的品牌。”彭煜認為，在技術并購方面，國內企業(yè)沒有特別成功的先例，“看看海爾收購斐雪派克會怎樣”。
付志勇也提到，未來中國白電企業(yè)出現(xiàn)在國際并購舞臺的幾率要大于黑電企業(yè)，其原因就在于白電龍頭企業(yè)不僅具備規(guī)模優(yōu)勢，還掌握了部分核心技術，而黑電的核心技術基本掌握在外國企業(yè)手中。白電龍頭可以圍繞自己，在產(chǎn)業(yè)鏈上下游尋找并購機會，進行有針對性的布局。“往上下游延伸并補齊自己能力關鍵要素的短板。”付志勇表示，“這是國內家電企業(yè)未來海外并購應優(yōu)先考慮的一件事。”
前文提及的不愿具名的分析人士告訴記者，在打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈方面，美的、格力做得更好，迄今國際化最為成功的海爾則略顯遜色。事實也證明，美的國際化更注重通過合資、并購等方式，拓展品牌影響力；海爾的海外策略則從以往看重產(chǎn)品的制造、銷售和服務開始向上游延伸。此前，業(yè)界有種聲音稱，海爾收購斐雪派克意在獲得相對薄弱的上游關鍵零部件制造能力
“從產(chǎn)業(yè)結構轉型升級的角度來看，并購技術能力強的企業(yè)也于中國企業(yè)有好處。”付志勇說，“但需要等機會。”
近年來國內家電企業(yè)主要海外并購情況
2003年11月TCL收購法國湯姆遜彩電業(yè)務
2011年7月海爾收購日本三洋電機白電業(yè)務
2011年8月美的收購美開利拉美空調業(yè)務51%股份
2012年11月海爾收購新西蘭斐雪派克超90%股份
