米莫分體集成灶：深度挖掘集成灶實體店那些不為人知的商機

米莫資訊：事實上，集成灶實體店有很多電商難以模仿的優(yōu)勢，只不過安逸久了，一遇強敵，大家沉沒在一片恐懼和悲觀中，忘了未來還有自我。其次，集成灶實體店又有很多缺陷被長期放任，所以電商輕松就把它送入險境。問題的癥結是：實體店始終沒有擺脫潛規(guī)則一樣的陋習陳規(guī)，缺乏創(chuàng)新，經(jīng)年持久，銳氣委頓，遲遲沒有多大突破。戰(zhàn)勝不了原來的自我，那種守舊和懶惰，始終會把一切創(chuàng)新和生機拒之門外。

所以，到了今天，實體店所面臨的問題才更為復雜。電商沖擊、轉型時期、經(jīng)濟背景、人力資源、物業(yè)成本攀升等等。但是，關鍵的問題還在于我們自身——實體零售行業(yè)始終依然故我。我們一直在抱怨，在恐懼，甚至在排斥，但是我們是否留意自身存在著致命風險?

我們已經(jīng)失去很多機會，并沒有像很多海外零售業(yè)那樣，把零售的豐富內涵做出來，做出零售厚重的價值觀。缺少內涵和價值支撐，就等于失去了基本的免疫力。比如德國零售業(yè)的人性化、精細化、標準化，匠人精神，比如日本服務業(yè)的“道法”精神，這正是我們所長期缺失的。最大的商機往往在人們抱怨最多的地方。

1、重新定位自我角色，塑造全新的零供關系、勞資關系、顧客關系。

說了很多年，說得連我們自己都不好意思的“三個第一”——顧客第一、商戶第一、員工第一，我們是如何踐行的?搞沒搞懂其中的內涵?理沒理順期間的關系?國內一些企業(yè)有過很長久的探索，比如海底撈、胖東來，但是還顯朦朧、還顯單薄。我們的很多零售企業(yè)在這方面的工作不如別國服務業(yè)那樣全面、完善、真實、科學。為什么?

2、首先是我們抱守的零供關系缺乏始終如一的公平理念。

比如傳統(tǒng)的零供關系。我們應該站在供應商角度，要考慮人家的利益，不要算計供應商，要追求公平原則基礎上的伙伴關系和雙贏目的，不要有單極思維，做一個極端自私者，那只會把供應商全部樹立成貌合神離的敵手。最近胖東來新鄉(xiāng)關店，一些商戶自發(fā)起來抵制物業(yè)方，公開為胖東來站臺，廣州一家服飾企業(yè)的董事長鄒聲強還在媒體公開發(fā)文贊美胖東來。不管這樣做合理不合理、是否超越事關租承雙方的協(xié)約原則、有沒有用，但一個事實是：這個企業(yè)和商戶、供應商們關系不錯，唯一的原因就是商家和品牌企業(yè)通過它賺到了錢。

我相信電商大行其道，關鍵的因素是扣住了品牌和供應商的“命門”——合作門檻。我們實體供應商過去“太狠”了，我們現(xiàn)在要改變，要學會放棄，果斷放棄——放棄那些烏七八糟的商品準入門檻、那些名目繁多的收費，舍不得這塊利益，供應商即便不用腳投票，也一定會用“價格”投票，堤外損失堤內補，羊毛出在羊身上，你收他的費用多，他給你的價格高，這也就是實體的價格一直無法和電商競爭的關鍵所在。

3、不要把員工當打工者，他們是合作者，是你的事業(yè)團隊。

說“兄弟姐妹”，說“大家庭”，大家骨子里也不一定信，也沒人會拿自己的眼睛跟你的企業(yè)比。做人得有胸懷，做企業(yè)得有情懷——有單純的、經(jīng)濟利益以外的追求、利潤以外的目標，那就是共同的利益，長遠的生存。這一切，唯一能解決的，不是什么空虛的嘴皮子文化，而是實實在在的“分配機制”。永輝的合伙人制度，海底撈的分配機制都是一個很好的探索。只有把員工真真白白當做合作伙伴，企業(yè)效益、發(fā)展和安危才會引得員工的牽掛。分享利益才是最公平、最有效的管理。

4、不要太把自己當回事，顧客才是最大的事。

我們很多的零售業(yè)、服務業(yè)，口中天天念誦“顧客是上帝”，一套套、一本本的客服手冊、導購手冊，要求員工會背、會運用。仔細看，那里邊很多“對付顧客”的東西，實際上是把顧客當對手了——顧客疑問時你怎么應付，顧客嫌貴時你怎么“哄騙”，顧客退換貨時你怎么設置拒絕的理由和前置條件等等。你搞清自己是要靠顧客吃飯的這么個定位了么?你理清顧客關系了嗎?

據(jù)媒體報道，日本有這么一家只有一坪(約3.3平方米)的點心店，年銷售額居然高達3億日元(約2387萬元人民幣)。這家名叫小竹的點心店，只出售羊羹和最中兩種點心。這種幾乎不可能的商業(yè)奇跡是怎么做出來的呢?是因為店家把制作羊羹這樣的事當作畢生的事業(yè)，用心去體會，嚴格要求每一個環(huán)節(jié)，做到極致，每天都像精心制作一件曠世藝術品那樣，精工雕琢自己銷售給顧客的每份商品。

5、營造顧客身心體驗的實體商業(yè)環(huán)境。

隨著零售商業(yè)轉型的步伐，應對電商挑戰(zhàn)、解決同質化弊端，實體商業(yè)走上“體驗”化之路。但是體驗化商業(yè)并不知意味著只是硬件設備、基本功能的改善和場景的營造，也不是簡單弱化或者強化那個業(yè)種的比例。這些都是表面化的措施。體驗式商業(yè)的核心應該將硬件升級、功能豐富、場景營造、業(yè)態(tài)組合等行為設計與消費訴求融合在一起，并建立在消費者訴求和潛在需求的基礎上。

運用數(shù)據(jù)共享來判斷消費者不斷變化更新的潛在需求，通過線上線下的有機結合，為消費者營造復合多元價值的消費平臺和價值空間，不僅是物理體驗，更注重心靈體驗。何為心靈體驗?也就是說在任何實體銷售過程中，實體空間、設備功能只是一種用來和顧客溝通的背景和渠道，而所有的商品也只是一種道具或觸媒，我們真正提供給顧客的，是顧客通過感官獲得的服務體驗和價值體驗，這種價值體驗，不僅僅是快樂、滿足、舒適這些感觸獲取，更包含豐富的商業(yè)倫理、社會道德、公平價值。

人性化、細節(jié)化、專業(yè)化、標準化，向來是我們輸給域外零售行業(yè)、制造業(yè)的致命環(huán)節(jié)，也是一直存在的最大短板。功利主義、投機主義盛行的國內行業(yè)，為這個浮躁的社會價值觀體系，帶來了更加明顯的信仰、誠信缺失的印記。所以未來商業(yè)轉型、體驗化商業(yè)營造之路任重道遠，不僅是物理體驗，更是一種企業(yè)規(guī)則、企業(yè)價值觀歸附于公共道德、社會倫理、公序良俗、文明文化和法治的起步。

6、準確理解、合理運用數(shù)據(jù)管理手段。

對于零售實體店來說，除了基于跨區(qū)域連鎖的中央采購和物流庫存分析之外，顧客和市場數(shù)據(jù)的區(qū)域制約乃至社區(qū)化限制很普遍。在互聯(lián)網(wǎng)時代和商業(yè)轉型時代，信息泛濫，這需要科學有效的甄選與整合。華麗的辭藻、玄奧的概念并不一定適合實體零售企業(yè)及其門店，因為一個門店銷售所面對的商圈范圍和規(guī)模都是很微觀的，所以那些電商的所謂的“大數(shù)據(jù)”采集手段并不適合你，實體的數(shù)據(jù)采集只能微縮到你的小小門店商圈，不要誤入歧途。

零售企業(yè)需要準確定位、合理運用自己所需的數(shù)據(jù)，在目標群體數(shù)據(jù)和長尾數(shù)據(jù)之間進行有效的篩選與整合，立足門店商圈的特點。而且關鍵是數(shù)據(jù)的運用，只有促進“大數(shù)據(jù)”價值落地，才能真正發(fā)揮它的價值。

說起數(shù)據(jù)分析管理與運用，讓我想起長期以來咨詢界和營銷策劃界流行的SWOT模板。這種分析的手段和模式一般是來自于線下人工。在一些可研報告和推廣報告中，制作者動不動羅列一些看似洋洋灑灑、實則重復拉雜、毫無價值的“數(shù)據(jù)”，包括哪些所謂的統(tǒng)計調研數(shù)字。這些東西有些有用的也罷了，但往往是擬定者的草率推算或者摘錄一些地方年編了事。這種糊弄客戶的做法效率低又誤導決策。

7、發(fā)揮實體零售商品的獨立空間和集約信息數(shù)據(jù)優(yōu)勢。

對于顧客來說，實體店提供獨立空間和商品集約經(jīng)營的傳統(tǒng)優(yōu)勢，是電商無法企及的。這是一種傳遞給顧客的綜合信息和可供他們做出感官判斷與快速甄選的數(shù)據(jù)——包括商品真實的色彩、風格、形狀、材質、功能、價格等，在顧客獲得真實體驗的基礎上，通過商品和環(huán)境給顧客傳導的信息幫助顧客進行消費。同時，商品集中展示，釋放出更為集中豐富的信息，從而最大限度滿足顧客的選擇決定。所以，實體店要做的功夫很多，突圍的突破口也很多，關鍵是你要傳遞給顧客什么樣的信息，除了企業(yè)行為，還有商品、消費環(huán)境。

實際上，我們在線上線下競爭中、在同類競爭中，所推進的轉型、體驗、業(yè)態(tài)組合、品牌組合、服務結構等，旨在向顧客提供一種強烈的信息釋放，以期獲得顧客的響應。所以，實體店應該在注重數(shù)據(jù)采集的基礎上，也要把顧客敏感的、能夠體現(xiàn)消費需求的、刺激消費欲望的商品數(shù)據(jù)和空間環(huán)境信息進行整理、完善，即時傳遞給顧客。